Wobei wir helfen

Die Fragen, mit denen Führungskräfte und Unternehmen zu CLARIST kommen, betreffen Führung, Wachstum oder die Art, wie ihr Geschäft funktioniert.

Nicht jede Frage braucht eine Transformation. Entscheidend ist, was für den angestrebten Erfolg gebraucht wird – und was sich dafür tatsächlich verändern muss.

Symbolbild · KI-generiert

FÜHRUNG

Räumliche CLARIST-Installation mit sich verzweigenden Linien und mehreren möglichen Entwicklungsrichtungen.

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WACHSTUM

Dunkelhäutige Männerhände zeichnen ein einfaches Systemdiagramm auf Papier auf einem hellen Holztisch.

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WIE IHR GESCHÄFT FUNKTIONIERT

Selten fehlt es am Willen zu wachsen. Schwieriger ist die Frage, woher das angestrebte Wachstum kommen soll – und was dafür anders werden muss.

CLARIST hilft zu klären, wo neues Wachstum tatsächlich entstehen kann – und was das Unternehmen dafür künftig anders können muss.

Neue Technologien und AI können dabei Möglichkeiten eröffnen. Entscheidend bleibt jedoch, welche davon zum angestrebten Zukunftsbild beitragen.

Wie ein Unternehmen seine Rolle im Markt versteht, prägt auch, welche Wachstumschancen es überhaupt sieht.

Als ich die Führung eines Country Leadership Teams übernahm, schrumpfte der Markt seit Jahren. Unser Marktanteil blieb stabil, entsprechend sank der Umsatz mit dem Markt. Der Umsatzrückgang wurde im Team vor allem als Folge des Marktumfeldes verstanden.

Wir haben deshalb zunächst daran gearbeitet, wer wir als Team sein wollten.

Bis dahin hieß Erfolg im Wesentlichen:

„Wir halten unseren Marktanteil stabil in einem schwierigen Umfeld.“

Die neue Identität ging weiter:

„Wir können mehr als unsere Wettbewerber und gestalten aktiv den Markt für uns.“

Damit änderte sich der Blick auf das Geschäft. Welche Kunden würden künftig den Markt prägen? Welche davon hatten wir bislang kaum im Fokus? Welche Bedürfnisse blieben unbedient? Und welche unserer bisherigen Vorstellungen über Kunden und Partnerschaften standen uns dabei im Weg?

So wurde sichtbar, dass einige Kunden mit besonders hohem Potenzial bislang kaum im Fokus standen. Manche wurden sogar bewusst wenig bearbeitet, weil ihre Geschäftsphilosophie von der eigenen abwich.

Das Team begann, die Geschäftslogik dieser Kunden besser zu verstehen und eine neue Grundlage für die Zusammenarbeit zu entwickeln. Daraus entstanden neue Partnerschaften, eine veränderte Key-Account-Struktur und eine andere Ressourcenverteilung.

In den folgenden zwei Jahren gelang der Turnaround. In den drei darauffolgenden Jahren wuchs das Geschäft jeweils zweistellig.

Was heute funktioniert, muss nicht falsch sein. Es kann nur irgendwann nicht mehr ausreichen für das, was Ihr Geschäft künftig leisten muss.

Wir betrachten, wie Verantwortlichkeiten, Prozesse, Systeme und Ressourcen heute zusammenspielen – und wo sie die zukünftige Identität unterstützen oder ihr im Weg stehen.

Erst dann lässt sich beurteilen, was tatsächlich verändert werden muss – und was sehr gut bleiben kann.

Maximale Kundenorientierung in einzelnen Funktionen schafft noch kein einheitliches Kundenerlebnis. Dafür müssen Marketing, Vertrieb und Service die Verantwortung gemeinsam übernehmen.

Ich leitete die Marketingorganisation eines internationalen Unternehmens, in dem Marketing, Vertrieb und Service jeweils überzeugt waren, kundenorientiert zu arbeiten. Für den Kunden fühlte es sich trotzdem an, als arbeite er mit drei verschiedenen Unternehmen. Die drei Funktionen arbeiteten mit unterschiedlichen CRM-Systemen, in denen derselbe Kunde unter unterschiedlichen Kundennummern geführt wurde.

Die gemeinsame Identität wurde:

„Wir sind EIN Team, das gemeinsam das Kundenerlebnis gestaltet. Der Kunde erlebt ein Unternehmen – und an diesem Erlebnis misst er uns.“

Daraus folgte nicht die größtmögliche technische Veränderung. Es brauchte nicht zwingend ein einziges CRM. Entscheidend war, denselben Kunden systemübergreifend eindeutig identifizieren zu können und Marketing, Vertrieb und Service ein gemeinsames Kundenbild zugänglich zu machen. Die bestehenden Systeme konnten dort erhalten bleiben, wo ihre Funktionen sinnvoll waren.

Die neue gemeinsame Identität führte damit nicht zur größtmöglichen Veränderung, sondern zu einer anderen und deutlich gezielteren Lösung.

Bei AI gilt dieselbe Logik. Entscheidend ist nicht, möglichst viel zu automatisieren, sondern welche Arbeit beim Menschen liegen sollte, welche AI übernehmen kann und wie beides zusammenspielen muss.

Die Form folgt der Frage – nicht umgekehrt.

Die Zusammenarbeit kann strategische Beratung, Executive Coaching, Workshops und Team-Entwicklung, Keynotes oder eine längerfristige Advisory-Rolle umfassen.

Advisor / ConsultantExecutive CoachWorkshops & Team TrainingKeynote SpeakerBoard / Advisory Member

Lassen Sie uns über Ihre Frage sprechen.

Im ersten, kostenlosen Gespräch von maximal 30 Minuten klären wir, worum es geht und ob und in welcher Form eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.

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